Fabrice Cambolive : « Renault est devenu le leader du marché africain »

Après une année 2017 qui a vu le constructeur français passer devant Toyota sur le continent, le vice-président de Renault pour la région Afrique – Moyen-Orient – Inde détaille la stratégie et les nouvelles ambitions du groupe.

Arrivé en juillet 2017 aux manettes de la gigantesque région Afrique - Moyen-Orient - Inde du constructeur hexagonal et de ses marques (Dacia, Samsung Motors…), ce Français de 51 ans, dans le groupe depuis vingt-six ans, a fait quasi toute sa carrière à l’international. Passé par l’Espagne, la Suisse, l’Allemagne, la Roumanie et la Russie, il dirigeait auparavant la filiale brésilienne.

Jeune Afrique : Avant de prendre vos fonctions, vous avez eu un parcours très international. En comparaison, qu’est-ce qui vous frappe sur l’évolution de vos marchés et de vos usines en Afrique ?

Fabrice Cambolive : Je suis impressionné par la rapidité de la progression de nos équipes, particulièrement dans le domaine industriel. En 2008, je me suis rendu pour la première fois sur le chantier de l’usine de Tanger Med, entrée en production en 2012. À l’époque, nos salariés marocains cherchaient à se rapprocher des standards européens.

À la fin de juin 2017, quand j’y suis retourné, juste avant ma prise de fonctions comme patron de région, j’ai découvert une implantation industrielle majeure qui fait référence dans le groupe Renault, avec un pied en Europe et l’autre en Afrique, exportant 80 % de sa production de 300 000 véhicules en 2017. Elle est engagée dans un cercle vertueux d’augmentation de ses volumes, de sa qualité et de son niveau d’intégration locale… Ce type de succès industriel, je suis convaincu que nous pourrons le reproduire ailleurs sur le continent demain, en Algérie notamment.

Autre réussite majeure, commerciale celle-là : en 2017, nous sommes devenus les leaders du secteur automobile en Afrique avec 17 % de part de marché et plus de 190 000 véhicules neufs vendus. Nous passons ainsi devant Toyota (environ 14 % de part de marché). Sur le continent, Renault s’est transformé pour être aujourd’hui dans une excellente position.

Cette première place, nous la devons à nos excellents résultats au Maghreb, où, avec 142 438 véhicules vendus, nous atteignons 45,3 % de part de marché

Vos performances sont néanmoins très contrastées d’une région à l’autre…

Cette première place, nous la devons à nos excellents résultats au Maghreb, où, avec 142 438 véhicules vendus, nous atteignons 45,3 % de part de marché. En Algérie, nous sommes à 62 %, soit 6,5 points de plus qu’en 2012, grâce à notre implantation industrielle à Oran, inaugurée à la fin de 2014, qui monte en puissance. Et nous réalisons près de 42 % de part de marché au Maroc, avec en volume 23 500 voitures vendues de plus qu’il y a cinq ans. En Égypte, nous comptons nous appuyer sur notre alliance avec Mitsubishi, Lada et Nissan, lequel y possède une implantation industrielle, pour augmenter nos parts de marché, faibles actuellement.

En revanche, au sud du Sahara (hors Afrique du Sud), il nous reste des marchés « frontières » à conquérir. Parmi eux, nous visons particulièrement la Côte d’Ivoire, le Sénégal, Madagascar, le Bénin, l’Angola et le Ghana, où nous réalisons déjà des performances honorables.

Sur les plans stratégique et organisationnel, je vois dans l’Afrique un potentiel considérable, avec trois têtes de file, l’Algérie, le Maroc, et l’Afrique du Sud

Comment, depuis Dubaï, piloter une si vaste région, notamment ces marchés subsahariens où les performances de Renault sont modestes, avec seulement 5 % de part de marché ?

Je pilote effectivement une région immense, couvrant 42 % de la population mondiale. Mais le pouvoir n’est pas concentré au niveau de la direction régionale de Dubaï, qui compte seulement une quarantaine de personnes (installées dans le même bâtiment que les effectifs de Nissan). La plupart des décisions se prennent en réalité au niveau des pays, où nous comptons 16 000 salariés, au fait des réalités de leurs marchés.

Sur les plans stratégique et organisationnel, je vois dans l’Afrique un potentiel considérable, avec trois têtes de file, l’Algérie, le Maroc, et l’Afrique du Sud, qui sont à la fois des marchés importants mais aussi des bases industrielles complémentaires (capables de produire des véhicules en conduite à droite et à gauche), avec des zones géographiques d’influence différentes. Elles servent de base pour augmenter nos parts de marché dans d’autres pays du continent et, dans certains cas, y implanter de nouvelles usines d’assemblage.